el desarrollo de software cada vez recurre más a los 'sprints', pero tienen un lado negativo

En muchas empresas tecnológicas —y cada vez más en otros sectores— se organiza el trabajo en "sprints": períodos de tiempo cortos y fijos (normalmente dos semanas) en los que un equipo se compromete a terminar un conjunto concreto de tareas o proyectos.

En teoría, esto da ritmo y claridad. Pero Daniel Blanco, ingeniero de software castellano que trabaja en MongoDB, ha cosechado ya casi 1000 'likes' mostrando una opinión asaz crítica con esta metodología:

"Dividir el trabajo en sprints es el anciano sinsentido de este sector. [...] Me parece increíble que esto sea el "estereotipado" de la industria".

Y es que, en la actos, los 'sprints' no siempre funcionan como se dilación:

• Si el trabajo resulta más rápido de lo previsto, se tiende a añadir tareas para "guatar" el sprint.
• Si el trabajo se alarga, se corre para terminar, sacrificando a veces la calidad.

El resultado puede ser que el objetivo no sea entregar valencia de la mejor forma, sino cumplir con el calendario.

El problema de fondo con los 'sprints'

1) Incentivos perversos

Si el 'sprint' es de dos semanas y terminas en semana y media, es popular añadir tareas nuevas "para beneficiarse el tiempo". En sentido contrario, si vas retrasado, puedes observar la presión de terminar deprisa aunque eso implique descabalgar la calidad. Esto es lo que se fogata ley de Parkinson: el trabajo se expande (o se contrae) para guatar el tiempo arreglado.

2) Estimación como fin en sí mismo

En Scrum (un situación que usa sprints) se emplean técnicas como los 'story points' para estimar el esfuerzo de cada tarea. El equipo planifica el sprint en función de su velocidad (puntos que suele completar). Pero, si las estimaciones no aciertan, se gasta mucho tiempo ajustando el sistema en puesto de mejorar cómo se divide y entrega el trabajo.

3) Coste de coordinación

Los sprints suelen implicar varias reuniones fijas:

• Planificación: atreverse qué entra en el sprint.
• Reuniones diarias (dailies): modernizar al equipo.
• Revisión: mostrar lo hecho.
• Retrospectiva: analizar cómo mejorar.

Esto aporta orden, pero puede comerse horas productivas, sobre todo en equipos grandes.

4) Duración arbitraria

Dos semanas no siempre son el tamaño "natural" del trabajo. Hay tareas que duran un día y otras que requieren un mes. El situación del sprint puede forzar a fraccionar artificialmente o retrasar entregas.

Señales de que los 'sprints' no te están ayudando

Los sprints pueden ser enseres, pero si observas una o varias de estas señales de forma recurrente, quizá estén creando más obstáculos que valencia:

1. Relleno industrial de tareas

• Qué pasa: como hablábamos antaño al mencionar los incentivos perversos, puede ocurrir que el trabajo se termine antaño de que acabe el sprint, o que se añadan tareas menores o poco prioritarias solo para "beneficiarse el tiempo".
• Por qué es mala señal: el equipo dedica esfuerzo a cosas que no aportan valencia auténtico, en puesto de trastornar ese tiempo en mejorar procesos, explorar ideas o ayudar a otros.
• Ejemplo: el jueves de la segunda semana, con todo entregado, se decide "meter" una alivio estética que no estaba planificada, solo para no estar "sin cero que hacer".

2. Reuniones diarias largas y sin foco

• Qué pasa: las dailies, que deberían durar 10–15 minutos, se convierten en reuniones de media hora o más, llenas de detalles irrelevantes para parte del equipo.
• Por qué es mala señal: indica que se está usando la reunión como “miniplanning” o sesión de resolución de problemas, en puesto de un breve punto de sincronización.
• Ejemplo: cada miembro da un discurso detallado sobre su día, aunque el 80% no afecte al resto.

3. Trabajo remolcado de un sprint a otro (rollovers crónicos)

• Qué pasa: tareas que se planifican para un sprint no se terminan y se vuelven a incluir en el próximo… y en el próximo.
• Por qué es mala señal: puede indicar que las tareas están mal dimensionadas, que hay interrupciones constantes o que se sobreestima la capacidad del equipo.
• Ejemplo: una funcionalidad lleva planificada tres sprints seguidos... y sigue sin entregarse.

4. Cumplimiento de "velocidad" pero sin impacto visible

• Qué pasa: el equipo completa la cantidad de puntos o tareas planificadas, pero el cliente o legatario no percibe mejoras significativas.
• Por qué es mala señal: la métrica interna (puntos) se está cumpliendo, pero no se traduce en valencia tangible para el negocio o el legatario final.
• Ejemplo: se terminan muchas tareas técnicas internas, pero ninguna funcionalidad nueva llega al mercado en meses.

5. Ansiedad de calendario

• Qué pasa: las decisiones se toman en función de la aniversario de fin del sprint, no de la emergencia o valencia auténtico del trabajo.
• Por qué es mala señal: se prioriza el "cumplir con el sprint" sobre hacer lo correcto en el momento adecuado.
• Ejemplo: se pospone una corrección crítica porque "rompería la planificación del sprint", aunque afecte a clientes importantes.

6. Víctima casto del equipo

• Qué pasa: las personas sienten que trabajan contra un temporalizador que siempre corre en su contra, o que los objetivos cambian a medio del sprint de forma recurrente.
• Por qué es mala señal: la presión constante y la desliz de control sobre las prioridades llevan al desgaste, lo que impacta en la motivación y en la calidad del trabajo.
• Ejemplo: comentarios recurrentes como "otro sprint que no cerramos a tiempo" o"para qué planificamos si siempre cambia".

Cuándo sí tienen sentido los sprints

Aunque los sprints no son la única forma de organizar el trabajo, en ciertos contextos aportan beneficios claros:

1. Entornos regulados o con validaciones externas

En sectores como banca, sanidad o aeronáutica, a menudo es necesario coordinar entregas con auditorías, homologaciones o ventanas de publicación definidas por terceros. Un sprint fijo permite alinear las entregas con esos hitos y afianzar que todo el equipo trabaja con la misma remisión temporal.

2. Equipos en grado de educación o maduración

Para equipos con poca experiencia en autogobierno, la estructura de reuniones y objetivos cortos puede servir como entrenamiento en disciplina, estimación y priorización. La cadencia regular ayuda a crear hábitos, como revisar lo hecho, ajustar procesos y reflexionar sobre mejoras.

3. Proyectos con hitos inamovibles

Campañas de marketing, lanzamientos de producto, ferias o conferencias con aniversario cerrada se benefician de una planificación por bloques cortos que aseguren avances medibles en cada ciclo. El sprint actúa como un "checkpoint" intermedio para detectar retrasos con tiempo para corregir.

4. Carestia de sincronizar con otros equipos o áreas

Si un equipo depende de entregas o validaciones de otro (por ejemplo, avance y diseño, o avance y QA extranjero), una cadencia popular facilita la coordinación. Esto reduce el peligro de que un equipo trabaje mucho tiempo en poco que luego se bloquee esperando a otro.

Métricas que sí importan

Cuando se trabaja con sprints u otros métodos ágiles, es practicable caer en la trampa de valorar lo que es cómodo pero no necesariamente útil, como los "puntos de historia" o la "velocidad" del equipo. Estas cifras pueden ser interesantes para coordinar internamente, pero no siempre reflejan lo que de verdad importa: si estamos entregando valencia a buen ritmo y con calidad.

'Throughput'

El número de tareas, historias o entregables completados en un periodo (por ejemplo, por semana o por mes), es el cifra que te dice cuánta capacidad auténtico tienes para terminar cosas, no solo para empezarlas.

• Ejemplo: si tu equipo completa de media 10 tareas por semana, podrás prever cuánto puedes aceptar para el próximo mes sin sobrecargarlo.

'Cycle time'

Es el tiempo desde que alguno empieza a trabajar en una tarea hasta que está terminada y índice para usar: un cycle time corto significa que las ideas o peticiones se convierten en ingenuidad rápidamente.

• Ejemplo: si el cycle time medio es de 4 días, significa que, en condiciones normales, lo que empieces hoy estará preparado antaño de que acabe la semana.

Vida del 'WIP'

Es la etapa de cada tarea que está actualmente "en progreso" (WIP = Work In Progress o "trabajo en curso"); si las tareas empiezan a acumular días sin avanzar, es señal de que hay cuellos de botella o desliz de foco.

• Ejemplo: si una tarea lleva 15 días en curso y tu cycle time medio es de 4, probablemente esté atascada y necesite atención inmediata.

Tasa de retrabajo o defecto

Es el número de entregas que necesitan correcciones o rehacerse. Resulta relevante porque hacer mucho trabajo rápido no sirve si la medio hay que repetirla.

• Ejemplo: si 3 de cada 10 entregas vuelven por errores, quizá sea momento de mejorar las pruebas o la revisión antaño de dar poco por terminado.

Lead time de negocio

Es el tiempo total desde que alguno pide poco hasta que lo recibe y puede usarlo. Se comercio de la métrica que ven los clientes o usuarios: no les importa cuándo "empezaste", sino cuándo reciben valencia.

• Ejemplo: si un cliente pide una funcionalidad el 1 de marzo y se entrega el 15 de abril, el lead time de negocio es de 45 días. Resumir ese tiempo alivio la satisfacción y la competitividad.

Si no puedes dejar los sprints todavía

En muchas organizaciones no es posible cambiar de un día para otro la forma de trabajar. Quizá porque otros equipos usan sprints y hay que coordinarse, porque los procesos internos están montados más o menos de ellos o porque hay resistor al cambio.

Si es tu caso, no significa que estés condenado a sufrir sus inconvenientes: puedes hacer que los sprints funcionen mejor aplicando algunos ajustes.

• Usa sprints "invisibles": Es aseverar, mantén la estructura del sprint para coordinar agendas (planificación, revisiones, retrospectivas), pero gestionando las tareas internamente como si trabajases en flujo continuo. Es aseverar, interiormente de cada sprint, utiliza un tablero Kanban con límites de trabajo en curso (WIP) y métricas de flujo. Así, sigues "hablando el mismo idioma" que el resto de la estructura, pero mejoras la entrega interna.
• Reduce "ceremonias" a lo esencial: Mantén la reunión diaria corta (máx. 15 minutos) y centrada en desbloquear problemas (no en dar un documentación completo), y agrupa la revisión y la retrospectiva en una sola sesión mensual si la frecuencia coetáneo consume demasiado tiempo.
• Ajusta el tamaño de las tareas: Planifica tareas que se puedan completar en pocos días, no en semanas. Esto reduce el peligro de remolcar trabajo de un sprint a otro y facilita mostrar resultados parciales.

Imágenes | Marcos Merino mediante IA

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